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Wie trifft man als Führungskraft in Krisensituationen eilbedürftige Entscheidungen? Seit Stunden halten Terroristen dutzende Geiseln in einem Kino in der Innenstadt fest. Im Führungsstab der Polizei steigt die Anspannung, als von den eingesetzten Kräften die Meldung kommt, dass die Täter eine Geisel, eine ca. dreißigjährige Frau zwingen, eine Sprengstoffweste anzuziehen…“. Es müssen ja nicht immer Entscheidungen auf Leben oder Tod und diese innerhalb von 20 Sekunden zu treffen sein. Aber natürlich können auch „normale“ Unternehmungen in Krisensituationen kommen, die sofortige Entscheidungen erfordern. Dies könnten Cyberattacken, Erpressungen durch angedrohte Produktschädigungen oder Entführungen von Mitarbeitern mit Forderungen von sofortigen Geldzahlungen (z. B. mittels Bitcoins) sein. Aber auch Unglücksfälle im Unternehmen mit großen Gefahren für Mensch und Natur oder schlicht eine verunglückte Pressemitteilung, die einen Shitstorm in den sozialen Medien auslösen könnte, erfordern Entscheidungen in kürzester Zeit. Wie bereitet die Polizei, so die heutige Frage von Leadership Insiders, ihre Führungskräfte auf solche Sofortentscheidungen unter Zeitdruck und hoher Belastung vor? Was kann man daraus übergreifend lernen?
Was ist eine Extremsituation? – Ein Beispiel
Extremsituationen, von denen hier die Rede ist, zeichnen sich durch die Dramatik des Ereignisses, deren potenziell sehr weitreichenden Folgen, Informationsarmut und -widersprüchlichkeit, Unkenntnis eines sicheren Lösungsweges und hohen Zeitdruck aus.
„Seit Stunden halten Terroristen dutzende Geiseln in einem Kino in der Innenstadt fest. Im Führungsstab der Polizei steigt die Anspannung, als von den eingesetzten Kräften die Meldung kommt, dass die Täter eine Geisel, eine ca. dreißigjährige Frau zwingen, eine Sprengstoffweste anzuziehen. Man konnte erkennen, dass die Täter ihr einen Zünder mit Selbstauslöser in die Hand gezwängt haben. Wenn die Frau den Daumen löst, explodiert die Weste. Dann schicken sie die Frau auf die Absperrung zu, dort wo die Einsatzkräfte stehen. Es ist offensichtlich, wenn die Geisel die Einsatzkräfte erreicht, werden die Terroristen auf sie schießen, damit sie den Zünder loslässt.
Die Frau marschiert los. Der Einsatzleiter – der im Polizeijargon Polizeiführer heißt – muss entscheiden, ob die Polizeikräfte auf die Frau schießen sollen, da ein Ausweichen nach hinten nicht mehr möglich ist, da sich hinter den Kräften bereits eine Menschenmenge angesammelt hat. Die Frau marschiert los – es dürften maximal 20 Sekunden sein, dann erreicht sie die Beamten.
Eindringliche, schnelle Kommunikation im Stab – der Polizeiführer entscheidet: Schusswaffengebrauch gegen die Frau, auf die Beine zielen. Über Funk kommen die Meldungen, …Frau getroffen… sie fällt um… die Weste explodiert…Totenstille im Führungsstab, der Polizeiführer atmet tief durch – und ist froh, dass es nur eine Übung war.“
Solchen und anderen Extremsituationen, manche sprechen von Sonderlagen, wird bei der Polizei mit speziell geschulten Stäben begegnet, denen die operativen Kräfte vor Ort – außerhalb der Befehlsstelle – für die Einsatzmaßnahmen unterstellt sind.
Stäbe in der historischen Verortung
Stäbe fanden sich zuerst im Militär, wo die die Entscheidungsgewalt tragende Führung durch eine ständig eingerichtete Einheit unterstützt werden sollte. Der Stab als Stütze der Führung: organisatorisch, informatorisch, inhaltlich bis hin zur Veranlassung der Umsetzung einer Entscheidung mit unterschiedlicher Wirkungstiefe. Spätestens nach dem Ende des 30-jährigen Krieges (1648) war der Begriff des Generalstabs, „d. h. von dauernd außerhalb der Front der Truppen verwendeten Offizieren“, aus der damals als mustergültig geltenden schwedischen Armee bekannt (von Schellendorf 1875, S. 9). In Preußen wurde der Generalstab unter dem Großen Kurfürst eingeführt.
Führungsstäbe als besondere Ausformung mit zunehmender Bedeutung
Typischerweise sind Stäbe nicht direkt in Führungsentscheidungen eingebunden. Dies ist gerade in krisenhaften Situationen anders. Dort sitzt der Entscheider – der Polizeiführer – direkt mit am Tisch und die Stabsmitarbeiter beeinflussen unmittelbar die Entscheidungsfindung. Im Stab werden dann Entscheidungen nicht nur vorbereitet, sondern auch getroffen. Hintergrund sind für die Organisation besondere, schwerwiegende Anlässe, die ein eingespieltes Team und schnelle Entscheidungen bis hin zum Sekundentakt erfordern. Die hierfür bestmögliche Bezeichnung sind Führungsstäbe, die gleichlautend in der Praxis auch als reine Arbeits- und Beratungsstäbe vorkommen. Formal eingerichtet werden sie von der Organisationsspitze einer Polizeibehörde.
Aufbau von Führungsstäben bei der Polizei
Die Polizei ist notwendigerweise auf Extremsituationen eingestellt und hat entsprechend ihre Organisation darauf ausgerichtet (vgl. vor allem Heimann u.a. 2013; Heimann 2017; Hofinger/Heimann 2017; Thielmann 2017). Dabei sind drei Leitvorstellungen unserer Einschätzung nach maßgebend, nämlich Redundanzen, Professionalisierung und Übung.
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Redundanzen heißt, dass die Polizei neben der Alltagsorganisation eine weitere Organisationsstruktur vorhält. In der Alltagsorganisation werden die üblichen Arbeiten erledigt wie Einsätze bei Verkehrsunfällen, Wohnungseinbrüche, Schlägereien, Streife fahren, Verkehrsunterricht oder Präventionsberatungen. Die Polizei nennt dies die Allgemeine Aufbauorganisation, abgekürzt AAO. Daneben gibt es eine besondere Aufbauorganisation, abgekürzt BAO. Diese ist planmäßig vorbereitet und wird bei besonderen, schwerwiegenden Ereignissen temporär eingerichtet (beispielsweise eine Geiselnahme im familiären Umfeld oder eine Massengeiselnahme durch Terroristen).
Die polizeiliche BAO wiederum hat zwei Komponenten, einmal die in der Öffentlichkeit (meist) sichtbare Präsenz von Polizeikräften an den Ereignisorten und eine nicht sichtbare obere Führungsstruktur in den Dienstgebäuden, manchmal auch in mobilen Einrichtungen.Vor Ort werden die Polizeikräfte in Einsatzabschnitte eingeteilt, zum Beispiel Kriminalpolizisten für die Beweissicherung, Spezialeinheiten wie das Spezialeinsatzkommando (SEK), das Mobile Einsatzkommando (MEK) und die Verhandlungsgruppe (VG) für den Täterkontakt sowie Zugriff, die Verkehrskräfte für die Absperrungen und Umleitungen. Diese Kräfte werden aus der AAO in die BAO für die Dauer des Einsatzes abgestellt.
Der Führungsstab, der die obere Führungsstruktur einer BAO darstellt, besteht aus dem/der Polizeiführer/in, wie der Gesamteinsatzleiter in der Polizei genannt wird, und einer größeren Gruppe von Spezialisten, die mit nichts anderem beschäftigt sind, als Informationen zu sammeln, zu bewerten und auf Grundlage dessen den/der Polizeiführer/in zu beraten. Dessen/deren Entscheidungen werden dann an die eingesetzten Kräfte kommuniziert. Die Dokumentation des gesamten Einsatzes erfolgt dabei ebenso wie die Erstellung eines aktuellen Lagebildes in mehreren Darstellungsformen.
Im Stab sitzen Fachleute für u. a. Einsatz, Kriminalitätsbekämpfung, Ausrüstung, Nachschub und Organisation oder Öffentlichkeitsarbeit. Dazu kommen Juristen, Psychologen und Verbindungsbeamte zu anderen Organisationen wie Feuerwehr, Zivilschutz oder Staatsanwaltschaft. Diese aufwändigen Strukturen sind planmäßig vorbereitet und es ist exakt festgehalten, welche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus der AAO bei Aufruf der BAO in welche Funktionen einrücken. Außerhalb der normalen Dienstzeiten haben die betroffenen Mitarbeiter reihum Rufbereitschaft und sind damit rund um die Uhr einsetzbar.
- Professionalisierung heißt, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den verschiedenen Funktionsbereichen in der AAO grundsätzlich gleichgelagerte Tätigkeiten in der BAO wahrnehmen. Sprich: Die Mitarbeiterin aus dem Computerbereich wird im Führungsstab für die EDV zuständig sein, ein Beamter der Verkehrsdirektion für die Steuerung der Verkehrsmaßnahmen und der Hausjurist sitzt als Rechtsberater im Stab. Dazu kommen Verbindungskräfte der Spezialeinheiten wie SEK, MEK, VG oder spezielle Dienststellen wie Psychologischer Dienst oder Öffentlichkeitsarbeit, die dem/der Polizeiführer/in direkt gegenübersitzen, sie/ihn beraten und die direkte Verbindung zu den Spezialeinheiten sichern. Alle diese Mitarbeiter werden für diese Tätigkeiten im Stab fortgebildet, um den hohen Professionalisierungsgrad zu erhalten.
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Letztlich die Übung; das häufig genannte Zitat, dass selbige den Meister macht, trifft auch hier zu. Nur wiederholtes Üben bringt den Stabsmitarbeitern Handlungssicherheit und die notwendige Vertrautheit mit schneller, unter Druck stehender Kommunikation. Gleiches gilt hinsichtlich des Trainingseffektes natürlich auch für die Einsatzkräfte einer BAO vor Ort, wobei an dieser Stelle allerdings der Fokus auf der Führungsebene liegt.
In dem gewählten Beispiel wurden innerhalb weniger Sekunden Fragen des Polizeiführers beantwortet: „Haben Präzisionsschützen freies Schussfeld auf die Geisel?“ Antwort Verbindungsbeamter SEK: „Ja!“ – „Besteht keine andere Möglichkeit des Stoppens?“ Antwort Spezialist Technik: „Nein, da der Selbstzünder immer auslöst!“ – „Hier steht Leben gegen Leben, aber es gibt keine Abstufung in höher- oder niederwertiges Leben?“ Antwort Jurist: „Stimmt!“; Antwort Psychologe: „Es bleibt ein ethisches Dilemma.“
Es war für den Polizeiführer klar, dass jede Intervention gegen die unschuldige Geisel deren Leben mit hoher Wahrscheinlichkeit auslöschen würde. Es steht das Leben der Geisel gegen Leben von Polizeibeamten, wobei sich eine zahlenmäßige Aufrechnung nach den meisten ethischen Ansätzen verbietet (potenziell anders: Utilitarismus). Rechtlich ist eine solche Abwägung in Deutschland zudem nicht zulässig, wie das Bundesverfassungsgericht (nochmals) eindrücklich 2006 zum möglichen Abschuss von Flugzeugen mit unschuldigen Passagieren, die durch Terroristen über Städte zum Absturz gebracht werden sollen, festgestellt hat.
Auch wenn die Geisel im vorliegenden Fall absolut unschuldig ist und nur als willenloses Werkzeug handelt, stellt sie eine faktisch tödliche Gefahr dar – es blieb als Ultima Ratio nur der Schusswaffengebrauch, auch wenn dies hier juristisch nicht abschließend bewertet wird. Dieser zwar „nur“ gegen die Beine, um den letzten Rest der unwahrscheinlichen Möglichkeit, dass der Zünder versagt, auszunutzen, aber wohlwissend, dass es mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit tödlich enden wird.
Kommen wir nun zu einigen Lessons Learned aus dem Extrem für die Alltagsorganisation.
Extreme Krisen in Alltagsorganisationen – Welche Empfehlungen lassen sich ableiten?
Für „normale“ Organisationen, speziell Unternehmungen kann man vielleicht folgende Erkenntnisse generieren und übertragen. Sicherlich wird nicht jeder betroffen sein, man weiß aber nie, ob man nicht selbst irgendwann zu den Betroffenen gehört. Auch Mittelständler sind bspw. durch Cyberangriffe oder Erpressungen extrem gefährdet. Interessanterweise, das lehrt die polizeiliche Erfahrung, wird in einer Vielzahl der Fälle mindestens zu Beginn versucht, das Problem eigenständig zu lösen. Wenn man sich dafür entscheidet, sollte man nicht amateurhaft agieren.
Für vorhersehbare mögliche (nicht für alle möglichen!) Krisenfälle lohnt es sich – auch wenn die Budget-Controller die Augenbrauen hochziehen – planmäßig Redundanzen vorzuhalten, spezifische Stabsarbeit und Personen zu professionalisieren sowie regelmäßige Übungen durchzuführen. Wie man diese besondere Organisationsform nennt, ob Krisenstab, Safety and Security Tasks Force oder Führungs- bzw. Einsatzstab, ist nebensächlich. Wichtig ist, dass sie, insbesondere in der personellen Zusammensetzung, aktuell gehalten wird.
Fortbildungsmaßnahmen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind unverzichtbar und lohnen sich selbst dann, wenn das Vermittelte nie genutzt werden wird, weil der Krisenfall ausbleibt. Da dies aber nie sicher vorhergesehen werden kann, gilt es vorbereitet zu sein – und gewissermaßen zu hoffen, dass die hierfür getätigten Investitionen sich niemals rentieren werden. Manchmal ist auch eine quer erscheinende Logik die richtige. Und tritt dann der Krisenfall ein, wird das vorbereitete Handeln eine Minimierung des eintretenden Schadens bewirken. Das Üben in und mit dieser besonderen Organisationsform hat mehrere Vorteile:
Zum einen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Bedarfsfall zügig in den Strukturen arbeiten können und Handlungssicherheit haben. Gemeinsame mentale Modelle zur Lagebewältigung werden ausgebildet. Zum anderen werden sie auch darin geschult, nicht nur in Krisenfällen, sondern auch in anderen temporären Organisationsformen wie Arbeits- oder Projektgruppen effizient zu arbeiten.
Der größte Gewinn dürfte aber darin liegen, dass jeder Fehler, den sie in der Übung machen, wahrscheinlich im Ernstfall vermieden wird. Nehmen wir die Kommunikation: Es betrifft nicht nur Inhalt, Struktur, Form/Medien und den Umgangston. Daran denkt jeder vermutlich sofort. Es ist aber auch beispielsweise die Sitzordnung und die Architektur des Raumes, die über Erfolg und Misserfolg mitbestimmen. Wir hatten dies schon einmal für das Lagezentrum von Kampftruppen ausgewiesen. Daran denken die wenigsten. Zufällig sollte also zur Bewältigung von Extremsituationen nichts sein, was im Vorhinein festgelegt werden kann.
Es stabilisiert auch die Führungskräfte ungemein, wenn diese besondere und hochbelastende Situationen schon einmal gedanklich in der Tiefe einschließlich möglicher Konsequenzen und Dilemmata durchdringen konnten. Stabilisierte Führungskräfte treffen bessere Entscheidungen, insbesondere wenn Entscheidungen unter Unsicherheit kontextsensitiv trainiert werden (dazu Weibler 2016; Weibler/Petersen 2017). Sollte eine gleiche oder ähnliche Situation auftreten, ist – wie im Bespiel geschildert – das Bewusstsein über ein ethisches Dilemma und der dennoch erforderlichen Entscheidungen entlastend. Die Notwendigkeit solcher Entscheidungen wurde schon einmal vorgekoppelt, was höchstwahrscheinlich Blockaden oder Verzögerungen für schnelles Handeln im Krisenfall minimiert.
Entscheidend bleibt, Übungen unter Anleitung von Expertinnen und Experten auf dem erforderlichen Gebiet beständig zu wiederholen, da sich ansonsten weder eine mentale Stärke zur Bewältigung solcher Situationen stabil ausbilden noch die Zusammenarbeit unter den Akteuren automatisieren kann. Beides sind hier aber die Erfolgskriterien schlechthin. Ergo: Für den „heroischen“ Helden ist kein Platz, Erfolg ist Teamarbeit.
