Wenn der "Homo oeconomicus" emotional wird. Stakeholder, die unbekannte Größe im Projekt- und Prozessmanagement.

Was haben der BER International, Toll Collect oder Stuttgart21 gemeinsam und was unterscheidet sie von dem Gotthard Basistunnel Projekt oder dem Hong Kong International Airport Projekt?

Vielleicht kennen Sie die Situation aus eigener Erfahrung, dass sich in einem Projekt oder einem Prozess Mitarbeiter, Projektpartner oder Teams plötzlich „selber im Weg“ stehen. Plötzlich wird um „Nichtigkeiten“, um längst geklärte Grundsatzfragen gestritten. Es sind diese Störungen, die, wenn sie sich verselbständigen, im operativen Geschäft als Zeitdiebe und Kostentreiber jede Planung und Zielsetzung unterlaufen. Wie einfach wäre das (Projekt- und Prozess-) Management, wenn die Stakeholder, Kunden, Partner und Mitarbeiter einfach das machen würden, was sie (selbst) miteinander vereinbart haben? Wie würden Projekte verlaufen, wenn man diese Störungen vermeiden kann?

Es geht. Probieren Sie es. Es lohnt sich. Teams, die sich bewußt auf die Störungen in Beziehungen zwischen ihren Stakeholdern „einlassen“, erreichen in ihren Projekten eine vielfach höhere Effizienz. Der Projektverlauf von Teams, die über eine belastbare Beziehungsebene verfügen, wird durch Streitigkeiten in der Sache nur wenig bis gar nicht belastet. Dagegen provozieren Stakeholder in der Sache Widerstände und blockieren sich gegenseitig, wenn sie ihren Streit um gegenseitige Anerkennung, Respekt und Wertschätzung nicht lösen. Ohne die emotionale Verletzung auszuräumen, ist eine Entspannung und das für ein kooperatives Arbeiten in der Sache notwendig Vertrauen, nicht zu erwarten.

Dabei ist der Aufwand, eine Situation auf der Beziehungsebene zu entspannen sehr gering und in der Sache extrem (!) wirksam. Voraussetzung: Man will es und man traut sich ...

In der Schweiz und in Hong Kong hat man sich getraut. Mehr noch, man ist davon ausgegangen, dass bei der Tragweite der Projekte und Projektvolumen von mehreren Mrd. Dollar, bei der Vielzahl kritischer Schnittstellen, internationaler, staatlicher und privater Stakeholder, im Vorfeld, bei der Planung, bei Ausschreibungen und später bei der Realisierung in den Beziehungen Mißtrauen, Schuldzuweisungen und andere Störungen auftreten werden. Anders als bei den anderen oben genannten Projekten, hatten die Auftraggeber deshalb vorab, eine von allen Beteiligten als fair wahrgenommen Risikoverteilung und ein mehrstufiges Alternative Dispute Resolution Board-/ Systems (ADR) eingeführt und so eine hoch-belastbare und sichere Beziehungsebene geschaffen. Im Ergebnis wurden beide Projekte erfolgreich abgeschlossen. Der Flughafen „on Time and under Budget“, das Tunnel Projekt durch geologische Umstände mit Verzögerung, jedoch ohne, dass aus dieser Verzögerung Streitigkeiten entstandenen.

Grundlage für diese Ergebnisse ist das Wissen, dass Stakeholder letztlich Menschen, also emotionale Wesen sind. Unser Handeln ist oft nicht rational. Was bedeutet das für diese und auch andere, kleinere Projekte? Streiten Sie mit ihren Partnern auf der Handlungsebene zunächst nach einer vertrauensvollen Lösung auf der Beziehungsebene und "streiten" Sie dann um Verantwortlichkeiten, Termine oder Preise. Dieses Vorgehen führt regelmäßig zu verblüffenden Ergebnissen. Wenn Sie geklärt haben, wie Sie weiter miteinander umgehen, löst sich der Streit in der Sache oft „ganz von allein“.

Nur, wie aufwendig ist es tatsächlich, auf der Beziehungsebene eine Lösung zu finden?

Dazu ein kleines Experiment:

Denken Sie bitte an einen Streit, in den Sie in letzter Zeit verstrickt waren, vielleicht sogar aktuell verstrickt sind. Wie lange stritten/ streiten Sie dabei schon in der Sache? Drehen Sie sich dabei vielleicht im Kreis? Kommen die Anderen oder Sie dabei vom „1/100 ins 1/1000“ ...? Wurden dabei immer wieder neue „Themen aufgemacht“ oder Personen hinzugezogen?

Bevor Sie weiterlesen, schreiben Sie die ungefähre Zeit bitte jetzt auf:

Wechseln Sie nun auf die Beziehungsebene. Wie weit ist es die Sache und wie weit sind es vielleicht Ärger, Wut oder Enttäuschung darüber, dass die Anderen Ihre Erfahrung nicht anerkennen, Ihre Ideen nicht wertschätzen, Sie nicht respektieren, ... oder Ihnen nicht vertrauen, die Sie (bewußt oder unbewußt) motivieren, (weiter) zu streiten? Was würden Sie spontan sagen?

Wie lange haben sie gebraucht um die tatsächliche Ursache für den Streit zu finden?

Wenn alle Seiten die emotionale Ursache für Ihren Konflikt benennen können, geht es schnell, sehr schnell. Die Klärung einer Störung auf der Beziehungsebene dauert selten länger als wenige Minuten. Wertschätzung und Respekt brauchen keine langen Erklärungen. So konnte ein Kunde in einem Organisationsprojekt seine regelmäßig auftretenden, streitbedingten Ausfallzeiten von jeweils 40-50 min/ Schicht ausräumen, bzw. die Zeit für die notwendige Klärung (bei erneutem auftreten) auf 25–55 Sekunden reduzieren. Einen anderen, über Jahre andauernden Streit zwischen zwei Bereichen, der das Unternehmen letztlich im Bestand gefährdete, konnten die Beteiligten in 4 Stunden ausräumen. 

Wenn Sie als Anwender agiler oder traditioneller Managementmethoden und Systeme nach einer Möglichkeit suchen, Ihre Projekte und Teams aus einer „Schieflage“ zu befreien, „Kostentreiber“ und „Zeitdiebe“ schon bei ihrer Entstehung zu erkennen und auszuräumen, können Sie gern auf unsere Erfahrungen, die Methoden und das Framework zum Stakeholder-Management zurückgreifen.

Was denken Sie? Wäre das eine Option? Wollen Sie mehr zu dem Vorgehen erfahren, es kennenlernen oder anwenden? Fordern Sie einfach das white-paper oder die Workshopunterlagen an. Schicken Sie uns Ihre Kontaktdaten, wenn Sie Ihre Fragen zum Thema „führen und verhandeln“ besprechen wollen oder besuchen Sie eine unserer Informationsveranstaltungen. Gern senden wir Ihnen die Termine in Ihrer Region zu.