Wozu eine Reflexionssprache? Als Berater habe ich mit Problemen zu tun, die Grenzen von Fachdisziplinen und ihren Regelwerken überwinden. Jede Formulierung des Problems richtet sich dabei nach der Grammatik der benutzten Sprache und nicht nach dem wirksamen Gefüge der Einflussfaktoren. Wie kann ich da ein gemeinsames Verständnis oder eine gemeinsame Grundorientierung bewirken? Klar ist nur, die Lösung komplexer Situationen erfordert eine interdisziplinäre Zusammenarbeit. Als Berater treffe ich oft Personen mit einem eher metrischen, skalierbaren, mechanistischem Welt- und Menschenbild. Insbesondere ihnen bietet das St.Galler Management-Modell von 2019 einen konsistenten Orientierungsrahmen. Die Aufgabenperspektive des Modells knüpft konzeptionell und methodisch an die tradierte BWL an; in einer Praxisperspektive werden dann nötige Voraussetzungen der praktischen Gestaltung von Lösungen (= Management) entfaltet. Aufgaben- und Praxisperspektive bietet einen kognitiven Orientierungsrahmen. Und eine durchgängige Reflexionssprache. Mit ihr kann ich die gemeinsame Formulierung eines Problems auf das wirksame Gefüge problemrelevanter Einflussfaktoren ausrichten. Und dabei können wir - wie die Problematik auch - die Grenzen von Fachdisziplinen und ihren Regelwerken mühelos überwinden.
Beitrag von Falko E. P. Wilms
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Der Begriff „purpose driven organization“ lässt sich im Deutschen vereinfachend mit „zweckorientierte Organisation“ umreißen. Das englische „purpose“ wird oft auch übersetzt mit „der innere Treiber“. Was ist nun der letztendliche innerer Antreiber einer am Markt agierenden Organisation(seinheit)? Es ist die langfristige effiziente Verzinsung des eingesetzten Kapitals. Nur mit ihr ist die eigene ökonomisch-rechtliche Selbstständigkeit zu sichern. Details >> t.ly/fM4UL
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Dieses Buch entfaltet einen wichtigen Beitrag zur Diskussion über Vertrauen in Organisationen. Es befasst sich mit den institutionellen Gegebenheiten, unter denen Vertrauen entstehen kann und beleuchtet die moralische Qualität von Vertrauen ebenso wie die Voraussetzungen für Vertrautheit in Organisationen. Kurzum: Wirklich empfehlenswert! Details >>https://lnkd.in/gW7w7v55
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Schnittstellen sind erfolgsentscheidend. Sie wirken trennend und verbindend. Sie ermöglichen eine klare Aufgabentrennung und eine reibungslose arbeitsteilige Zusammenarbeit. Durch Arbeitsteilung werden Aufgaben in spezialisierte Bereiche mit bewusst gestalteten Schnittstellen voneinander getrennt. Durch diese Trennung können sich Spezialisten auf ihre jeweiligen Aufgaben konzentrieren und dafür die Verantwortlichkeit zugeordnet bekommen. Zugleich dienen Schnittstellen als verbindende (und verbindliche) Transferpunkte für Informationen und Ressourcen zwischen Einzelaufgaben. So werden wechselseitige Koordinationen und Kooperationen entlang der gesamten Wertschöpfungskette in ihren Möglichkeiten und Grenzen definiert. Beispiele gefällig? Die Schnittstelle zwischen Produktion und Beschaffung stellt sicher, dass benötigte Ressourcen rechtzeitig der Produktion zugeführt werden können. Die Schnittstelle zwischen Produktion und Absatz stellt sicher, dass die Produktionskapazität den Verkaufsbedarf abdecken kann. Schnittstellen sind eben erfolgsentscheidend!
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In diesem Buch werden 14 praxisorientierte Fragestellungen für Führungskräfte vor dem Hintergrund der Theorie sozialer Systeme von Niklas Luhmann diskutiert. Es ist aus einer Artikelserie im managerMagazin hervorgegangen. Das merkt man den Texten an: Man kann man sich von der eigenen Neugier leiten lassen, ein aktuell interessantes Einzelthema herausgreifen, das entsprechende Kapitel lesen und das Gelesene auf die eigene Gedankenwelt wirken lassen. Ein wirklich sehr lohnenswertes Buch! Details: https://t.ly/XG7l5
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Eine praktische Problemlösung benötigt die effektive Anwendung einer theoretisch begründeten Methode (= systematische, zielgerichtete Vorgehensweise). Jede Methode ist in einem spezifischen Kontext entwickelt worden und ist nur unter bestimmten Anwendungsbedingungen voll funktionsfähig. Dazu gehören die Verfügbarkeit von Ressourcen, die Einhaltung von Normen oder die Bedürfnisse der Zielgruppe. Ein Problem, das mit einer Methode bewältigt werden soll, ist ein bemerkbarer Unterschied zwischen einem Soll und einem Ist. Die Existenz dieses Unterschieds ist eine Folgewirkung von kaum oder gar nicht veränderbaren Rahmenbedingungen. Die praxistaugliche Wirksamkeit einer Problemlösungs-Methode hängt ab von der Übereinstimmung ihrer Anwendungsbedingungen mit den gegebenen praktischen Rahmenbedingungen. Häufig gibt es Diskrepanzen zwischen den theoretischen Voraussetzungen der Problemlösungs-Methode und den Rahmenbedingungen des praktischen Problems. Diese Diskrepanz beschränkt die Wirksamkeit der angewandten Methode. Eine unter bestimmten Bedingungen erfolgreiche Methode verliert ihre Wirksamkeit und kann sogar kontraproduktiv wirken, wenn sich die Rahmenbedingungen der Praxis ändern. Die Analyse der praktischen Rahmenbedingungen (z. B. verfügbare zeitliche, informatorische, energetische oder finanzielle Ressourcen) ermöglicht ein Nachdenken a) über die Anwendungsbedingungen der Methode (z.B. Auswahl oder Neuentwicklung einer Variante) b) über eine Anpassung der praktischen Rahmenbedingungen (z. B. zusätzliche Ressourcen oder Schulung der Anwender) c) über den Einsatz einer anderen Methode (z.B. Auswahl oder Neuentwicklung einer Variante), die besser zu den gegebenen Rahmenbedingungen passt. Die praktische Anwendung einer Methode erfordert eine Abstimmung zwischen den methodischen Anforderungen und den realen Gegebenheiten. Diese Abstimmung erfordert ein tiefes Verständnis von der Methode und der realen Problemsituation. Die Gestaltung dieser Abstimmung ist der Schlüssel für jede effektive praktische Anwendung einer theoretisch begründeten Methode und damit für jede Problemlösung.
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Das Konzept der entscheidungsgetriebenen Organisation basiert auf der Tatsache, dass jede Aktivität entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung in einer Organisation im Kern auf Entscheidungen beruht, die aneinander anknüpfen. Jede Aktivität kann man vollziehen oder unterlassen, beide Möglichkeiten sind zunächst gleichgewichtig. Jede argumentative Begründung für eine Aktivität ist dabei zugleich eine Begründung gegen alle anderen, ebenso möglichen Aktivitäten. Da dies für alle wertschöpfenden Aktivitäten in einer Organisation gilt, werden Entscheidungen von jeder an der arbeitsteiligen Leistungserstellung beteiligten Person getroffen. Insbesondere die (wesentlichen) Entscheidungen sollten weder zufällig noch ad-hoc getroffen werden. Statt sich mehr oder weniger bewusst auf bislang genügende Gewohnheiten zu verlassen, haben Entscheidungen aufgrund theoretisch begründeter, methodisch gesicherter und anwendungsbezogener Praktiken eindeutig mehr Erfolgschancen. Die Funktionstüchtigkeit einer Organisation hängt maßgeblich an der Gestaltung und Weiterentwicklung von transparenten Strukturen und Prozessen, mit und in denen die Organisationsmitglieder ihre Entscheidungspraktiken vollziehen. Zu diesen Entscheidungspraktiken gehören a) das Etablieren effizienter Informationsflüsse b) die Zuordnung klarer Verantwortlichkeiten c) die Definition strategischer Zieler d) die Klärung von messbaren Erfolgsindikatoren e) der Aufbau und die Weiterentwicklung eines transparenten Regelwerkes f) die Ableitung operativer Entscheidungen aus c), d) und e) g) die Evaluation der durch e) und f) bewirkten Folgen Das Gestalten einer entscheidungsgetriebenen Organisation erfordert ein tiefes Verständnis von verteilten Entscheidungsprozessen, organisationsintern Dynamiken und wirksamen Entscheidungsprämissen. Mit diesem Verständnis kann die Aufbauorganisation die Organisation um den Informationsfluss herum strukturieren und klare Verantwortlichkeiten für organisationsinterne Entscheidungswege und -prozesse zuordnen. Mit der Ablauforganisation können die Abläufe für eine effiziente Entscheidungsfindung geregelt, Formen der Informationsbeschaffung und -bewertung definiert und die Weiterentwicklung eines transparenten Regelwerkes mitbestimmt werden. Darüber hinaus werden mit der Prozessorganisation die wertschöpfenden Entscheidungen an den Bedürfnissen der Kunden ausgerichtet, eine iterative Optimierung der Entscheidungsfindung ermöglicht und erhobene Prozessdaten für das Treffen datenbezogener Entscheidungen nutzbar.
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Für die Betriebswirtschaftslehre ist die Beschreibung von Strukturen und Prozessen der arbeitsteiligen Wertschöpfung von zentraler Bedeutung. Wie immer gilt dabei: Alles, was beobachtet, bezeichnet, gesagt oder geschrieben wird, wird stets von einem #Beobachter zum (anderen?) Beobachter bezeichnet, gesagt oder geschrieben. Wer Organisationen als (hierarchische) Netzwerke von Holons und Monaden betrachtet, eröffnet sich sowohl Einsichten über Dynamik und Stabilität von #Kommunikation und #Entscheidung entlang der arbeitsteiligen Leistungserstellung Hier der Link zu meinem letzten Blogbeitrag: https://t.ly/bShnm
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Führungskräfte sind in vielen Prozessen mit einem Wechselspiel zwischen Pfadabhängigkeit und Disruption konfrontiert. Es ist daher ratsam, die bisher beschrittenen Pfade in ihren Möglichkeiten und Grenzen zu kennen. Gleichzeitig gilt es, offen zu bleiben und neue Wege gehen zu wollen und zu können. Einerseits werden (organisationale) Entwicklungen durch gewohnte Abläufe und Strukturen bestimmt. In der Vergangenheit getroffene und zu rechtfertigende Entscheidungen greifen ineinander und führen zu einem meist unerkannten Entwicklungspfad, der nur schwer verlassen werden kann. Es entsteht eine selbst erzeugte Pfadabhängigkeit! Gleichzeitig kommt es immer wieder zu einschneidenden, tiefgreifenden Veränderungen durch innovative Ideen, neue Technologien und veränderte Kundenbedürfnisse. Häufig schieben sich diese Veränderungen gegenseitig an. Es kommt zu Disruptionen, die bestehende Geschäftsmodelle, Produkte oder Dienstleistungen (vollständig) verdrängen. In einer sich ständig verändernden Welt sind die Erfolge der Vergangenheit keine Garantie mehr für eine gute Navigation in die Zukunft. Nur wer in der Lage ist, die Komfortzone der Pfadabhängigkeit zu verlassen und sich mutig in die Welt der Disruption zu begeben, wird in Zukunft im Wettbewerb bestehen können. Warum ist das so? Weil Pfadabhängigkeit die Entwicklungsmöglichkeiten in festgefahrenen Korridoren gefangen hält, während Disruption neue Möglichkeiten eröffnet, die außerhalb des Bisherigen liegen. Merke: Wer sich zu wenig/zu langsam bewegt, wird mit hoher Wahrscheinlichkeit von kommenden Innovationen überrollt. Seien Sie nicht nur Beobachter im Wechselspiel von Pfadabhängigkeit und Disruption. Gestalten Sie die Zukunft Ihrer Organisation(en) mit! Beobachten Sie Ereignisfolgen über einen längeren Zeitraum, erkunden Sie Trends, wägen Sie mögliche Risiken ab und fassen Sie den begründeten Mut, bewusst und vorbereitet bislang gewohnte Pfade zu verlassen. #Beobachtung, #Kommunikation, #Enscheidung
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Die Bewältigung von Herausforderungen orientiert sich beim Streben nach Zielen traditionell an der aktuellen Situation mit den verfügbaren Ressourcen. Durch die starke Orientierung am Bestehenden bleiben jedoch die möglichen innovative Lösungen unentdeckt, die außerhalb des aktuell Bekannten liegen. Die starke Orientierung am aktuell Bekannten kann niemals eingehen auf dynamische Entwicklungen der gegebenen Verhältnisse. Dies betrifft sowohl Risiken als auch Chancen. Insbesondere unerwartete Chancen werden leicht übersehen. Um diese Nachteile zu umgehen, kann eine zielgerichtete Problemlösung von einer definierten (und damit eher bekannten) Zukunft ausgehen und von dort aus rückwärts gedacht werden: Man geht von dem zu erreichenden Ziel aus und arbeitet sich mit der Frage „Was muss passieren, damit dieses (Zwischen-)Ergebnis erreicht wird?” von dort zurück zum aktuellen Ausgangspunkt. Dies fördert kreatives Denken und das Ausloten verschiedener (unkonventioneller) Wege zum Ziel. Unerwartete Chancen auf dem Weg können erkannt und genutzt werden. Auch dann, wenn sich die Umstände verändern. Bei dieser Rückwärtsplanung ist darauf zu achten, dass Ziele nicht unrealistisch zu formulieren. Ebenso ist die Möglichkeit mitzudenken, dass sich Zwischenschritte zur Zielerreichung aus unerwarteten Gründen als kostenintensiver als gedacht erweisen. Dies gilt insbesondere für das rechtzeitige Beschaffen notwendiger Ressourcen. Wie wäre es, zur Entscheidungsfindung das Vorwärtsdenken mit dem Rückwärtsdenken zu kombinieren? Beginnen Sie mit einer Analyse der vorhandenen Informationen, der gegebenen Rahmenbedingungen und der verfügbaren Ressourcen. Arbeiten Sie dann an der Formulierung einer messbaren Zielerreichung i.w.S., definieren Sie danach das zu erreichende Ziel i.e.S. und hilfreiche Erfolgsindikatoren. Anschließend erarbeiten Sie rückwärts vom gewünschten Ergebnis einen gangbaren Weg dorthin mit entsprechenden messbaren Zwischenzielen. Für unerwartete Ereignisse sind dabei bewusste Puffer mitzudenken. Warum nicht heute damit anfangen? #Beobachter, #Kommnunikation, #Entscheidung
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